План общеорганизационных ресурсов
Программа корпоративных ресурсов, академический язык управления, родившийся в 1990 году, уже не является холодным набором английских аббревиатур тридцать пять лет спустя. Это алгоритмическая логика, скрытая за каждым заказом на покупку, цифровая река, которая бьется на панели выпуска цеха и является носителем настойчивости, которую руководители предприятий пытаются бороться с неопределенностью с определенностью. ERP - это никогда не просто набор программного обеспечения, это самая полная цифровая копия организационной формы человека для бизнеса, когда промышленная цивилизация переходит к цифровой цивилизации.
Само определение корпоративного ресурсного плана скрывает когнитивную революцию. Первоначально Gartner Group предложила эту концепцию, чтобы описать идею управления цепочкой поставок, которая выходит за рамки плана производственных ресурсов. Но вскоре выяснилось, что реальные амбиции ERP выходят далеко за рамки того, чтобы открыть доступ к закупкам, производству и финансам. Он сжимает все человеческие, финансовые, материальные, производственные, снабженческие и даже информационные потоки, финансовые потоки, потоки управления и потоки добавленной стоимости в один цифровой контейнер, пытаясь заставить политиков видеть траекторию всего делового мира в одном интерфейсе. Это не модернизация технического измерения, а реконструкция философии управления: предприятия больше не являются механической суперпозицией отраслевых функций, а органическими организмами, связанными данными.
Понимание ERP должно вернуться к корням его эволюции. В 1940 - х годах метод точки заказа по - прежнему был самой передовой мудростью в управлении запасами, и кладовщики с опытом запускали закупки, когда запасы упали до критической точки, что было зарождением осознания планирования. В 1960 - х годах вмешательство компьютеров сделало возможным планирование спроса на материалы, и впервые человечество смогло ответить алгоритмом на окончательный вопрос обрабатывающей промышленности о том, « что производить, что нужно, сколько было, сколько еще не хватает? ». В то время как замкнутый MRP 1970 - х годов дал системе возможность корректировать обратную связь, план производственных ресурсов 1980 - х годов встроил финансовый модуль в производственный процесс, и компании, наконец, смогли увидеть контуры прибыли при выпуске. Вплоть до 1990 - х годов, когда идея ERP полностью разрушила корпоративную стену, поставщики, дистрибьюторы и клиенты были сплетены в одну и ту же сеть создания стоимости, конкуренция больше не была одноточечным соревнованием между предприятиями, а системным противостоянием между цепочками поставок и цепочками поставок. Эта эволюционная логика раскрывает многократно подтвержденную истину о том, что каждая итерация ERP обусловлена не технологиями, а человеческой жадностью, которая никогда не удовлетворяет эффективность распределения ресурсов.
Сегодняшние ERP делятся на сложные модульные галактики. Модуль финансового управления уже давно выходит за рамки первоначальной функции бухгалтерского учета, он естественным образом открыт с закупками, производством, продажами, мгновенно происходит бизнес - поведение, чтобы автоматически генерировать учетные документы, финансовые потоки и логистика больше не являются двумя кожами. Модуль управления цепочкой поставок расширяет свои щупальца от поставщиков поставщиков до клиентов клиентов, заказы на закупку, динамика запасов, дистрибуция и отгрузка перемещаются в режиме реального времени на одной плоскости, что дает предприятиям возможность прогнозировать рынок, а не пассивный ответ. Управление производственным управлением эволюционировало от статического распределения рабочих листов к динамическому высокому графику, загрузка оборудования, навыки персонала, время от материала до хранилища были измельчены и реорганизованы алгоритмами, чтобы создать оптимальную глобальную боевую карту. Модуль управления людскими ресурсами включает в одну и ту же систему данных организационное оформление, вознаграждение за работу и эшелон талантов, и ценность человека впервые определяется как финансовый язык, который позволяет вести диалог с капиталом. Сочетание этих модулей составляет основную грамматику оцифровки бизнеса, но реальным испытанием никогда не является количество функций, а то, могут ли они дышать вместе в реальных бизнес - сценариях.
Реализация плана корпоративных ресурсов всегда была полем битвы надежды и разочарования. Бесчисленные компании тратят миллионы на покупку систем, в конечном итоге превращая ERP в дорогостоящий Excel - данные записываются, отчеты выводятся, а промежуточные решения по - прежнему зависят от интуиции менеджеров. Причина в том, что слишком много компаний неправильно понимают ERP как ИТ - инженерию, а не как организационные изменения. Стандартизация базовой информации перед запуском системы, уточнение списка материалов и упрощение бизнес - процессов - это, казалось бы, скучная работа по управлению, которая является настоящим водоразделом для успеха или неудачи ERP. Правила кодирования не являются единообразными, и система попадает в болото данных в течение трех месяцев работы; Технологические параметры не осаждаются, гибкое производство - это павильон в воздухе; Полномочия сотрудников неясны, и коммерческая тайна может просочиться изнутри в любое время. Компании, которым удалось закрепить ERP в своих организациях, с самого начала приняли предпосылку, что вместо того, чтобы адаптировать систему к статус - кво, лучше заставить ее развиваться.
Преобразование японской стали Кобе обеспечивает очень убедительные примечания. Этот многовековой интегрированный производитель, который когда - то разрабатывал около 400 дополнений только в области бухгалтерского учета в штаб - квартире, стал катастрофой от сложности системы до обновления версии. В конце концов, они выбрали почти жестокую стандартизацию, увеличив использование стандартных функций SAP с 6% до 82%, а дополнительные компоненты были отрезаны на три четверти. Речь идет не о техническом компромиссе, а об управленческом пробуждении: компаниям действительно нужны не инструменты, адаптированные для каждого сектора, а единый язык для всех секторов, единый набор правил и сходство с одним и тем же набором целей.
Дискуссия о формах развертывания переопределяется прагматическим выбором бизнеса. Облачные ERP значительно снижают порог входа в режим подписки, позволяя малым и средним предприятиям изначально не нести большие расходы на покупку серверов; Локальное развертывание по - прежнему доминирует в отрасли высоких стандартов из - за суверенного контроля над данными; Гибридная архитектура становится золотым сегментом для все большего числа модельных компаний - отношения с клиентами и цепочки поставок размещаются в облаке, а производственные процессы и сбор оборудования остаются во внутренней сети. Обсуждение способов развертывания в конечном итоге сводится к простому принципу: ERP не имеет лучшей формы, а только наиболее подходящий способ доставки для бизнес - ритма.
Встреча программы Enterprise Resources с китайскими компаниями - это двухстороннее одомашнивание, которое длилось 30 лет. С 1990 - х годов, когда иностранные производители вошли в беспомощность, до начала этого столетия после подъема местных производителей, а затем до сегодняшнего дня облачной, интеллектуальной и индустриальной глубокой интеграции, эволюционная история ERP в Китае - это почти микропленка для модернизации управления китайскими предприятиями. Банки, нефть, химическая промышленность, консалтинг, розничная торговля - ERP давно переполняют границы обрабатывающей промышленности и проникают во все организационные формы, которые требуют оптимального распределения ресурсов. Проект модернизации ERP China Chemical Information Center охватывает консультирование, разведку, средства массовой информации, аренду недвижимости и другие бизнес - сценарии, которые сильно различаются друг от друга. Благодаря управлению рабочим временем и агрегированию затрат на рабочую силу на уровне проекта реализован тонкий контроль за промышленной и финансовой интеграцией непроизводственной обрабатывающей промышленности. Это доказывает, что границы применения ERP заключаются не в отраслевых характеристиках, а в готовности организации решать сложные проблемы систематическим образом.
Вмешательство Big Data и искусственного интеллекта превращает ERP из записей прошлого в хрустальный шар, который предсказывает будущее. Традиционные ERP хорошо отвечают на то, что происходит, но трудно объяснить, почему и что произойдет. Благодаря комбинированному анализу журналов входа пользователей, журналов операций и данных конфигурации прав, предприятия могут выявлять слабые места в цепочке работы, прогнозировать нагрузку на рабочие места и даже выбирать хороших пользователей для установления эталона. Огромные массивы данных, которые когда - то спали в глубине базы данных, снова просматривались в свете технологий больших данных, и ERP превратился из инструментов управления в движок понимания.
Но независимо от того, насколько итеративны технологии, характер планирования корпоративных ресурсов никогда не менялся. Это не украшение, которое делает бизнес более цифровым, не приборная панель для руководителей, которые смотрят в кабине, а не изысканная архитектура в консалтинговой компании PPT. Это предупреждение, всплывающее в мобильном телефоне начальника цеха, когда заказ просрочен, перехват, когда система отказывается сохранить оферту, когда перерасход средств, и связь, которая прослеживается от готовой продукции до номера цилиндра ткани в течение пятнадцати минут после предъявления иска. Это одна из немногих определенностей, которую компании могут уловить, когда они сталкиваются с неопределенностью.
Границы ERP всегда будут границами корпоративного познания. Система ERP может достигать высот, которые не превышают глубины понимания администратором сущности управления. Компании, которые действительно получают сверхприбыль от цифровой трансформации, не потому, что покупают самое дорогое программное обеспечение и нанимают самых дорогих консультантов, а потому, что они трезво осознают: корпоративный ресурсный план, план - это ресурсы, перестройка - это организация, испытание - это человечность.
