Анализ примеров успешного внедрения ERP - систем: обобщение опыта и ключевые факторы
Сегодня, когда цифровая трансформация стала основной стратегией, успешная реализация ERP - систем стала краеугольным камнем построения современной системы управления операциями. Тем не менее, путь к успеху - это не легкий путь, это глубокое изменение, которое включает в себя стратегии, технологии, процессы и организации. Анализируя практику семи ведущих промышленных предприятий, таких как Huawei, Haier, Jingdong, Baogang, Lenovo, Mei Group и Sani Heavy Industries, мы можем выйти за рамки конкретных технических деталей и извлечь успешный опыт и ключевые движущие силы, имеющие универсальное руководящее значение. Они представляют собой превосходную практику в различных отраслях (производство, розничная торговля, технология), различных отправных точках (автономное развитие, глобальные слияния и поглощения, отечественная замена) и различных моделях (групповое управление, экологическая платформа, глобальная синергия) и совместно намечают стратегическую карту, ведущую к успеху.
Семь путей, одна цель: Панорамное сканирование основного опыта
| предприятие | Отрасль и основные проблемы | Стратегическая направленность внедрения ERP | Знаковые результаты и опыт |
|---|---|---|---|
| Хуавэй | Глобальный гигант ИКТ, сбой управления при быстром расширении | Интегрированные изменения в сфере финансовых услуг:: Унификация глобального финансового языка и процессов, построение « цифрового нерва». | Время составления глобальных отчетов колеблется от дневного до часового уровней.Опыт:Используйте ERP в качестве стратегической инфраструктуры, которая закрепляет лучшие мировые практики и поддерживает управление в масштабе в сотни миллиардов, а не ИТ - проекты. |
| Хайер | Производство потребительских товаров, иерархия препятствует инновациям | Платформа расширения возможностей « Человек в едином»Преобразование ERP из инструментов управления в экологическую почву, поддерживающую тысячи малых микропредприятий. | Реализация перехода от "производства для запасов" к "созданию для пользователей".Опыт:Когда организации делятся на сети, ERP должен эволюционировать из « центра управления » в « платформу расширения возможностей», логика которой должна быть изоморфизована с философией организационных изменений. |
| Цзиндун | Розничная торговля и логистика, экстремальные проблемы цепочки поставок | Интеллектуальный центр цепочки поставок:: Глубокая настройка, построение технологии, то есть первичных систем основной конкурентоспособности. | Поддерживает 10 миллионов уровней управления SKU и исполнения « Daydada».Опыт:Когда бизнес - модель управляется технологиями, глубина основной операционной системы самоисследования и автономного контроля заключается в создании рвов, которые не могут быть воспроизведены. |
| Баоган | Производство стальных процессов, отсутствие связи между производством, предложением и сбытом | "Интеграция производства и сбыта" Глубокая интеграция:: Реализация трехуровневого включения ERP / MES / PCS, прямой заказ на агрегат. | Реализация гибкого производства от массового производства до индивидуальных заказов.Опыт:В технологической промышленности успех ERP зависит от способности глубоко интегрироваться с производственным оборудованием и технологическими знаниями и является образцом интеграции индустриализации и информатизации. |
| Ассоциация | Глобальное технологическое производство, системный остров после слияний и поглощений | Глобальная интеграция шаблонов:: Создание единой платформы для динамического планирования глобальных ресурсов и хеджирования рисков. | Формирование единого глобального представления бизнес - процессов и решений.Опыт:Для глобализирующихся групп основная ценность ERP заключается в создании стандартной « операционной грамматики» для поддержки оптимального распределения ресурсов и гибкой синергии между географическими и культурными группами. |
| Красивая группа | Диверсификация производства, совместная дилемма в системе министерства | Стратегия « 632» и единая общегрупповая платформа: Сильно продвигать стандартизацию процессов, данных, систем, нарушать внутренние барьеры. | Качественный скачок в операционной эффективности, прозрачности данных и корпоративном контроле.Опыт:В диверсифицированных компаниях успешная реализация ERP требует сильной воли на высшем уровне, чтобы продвигать стандартизацию процессов с решимостью « побрить кость» и заложить основу для последующей цифровой трансформации. |
| Саньи Хэви Индастри | Производство оборудования, сложные услуги и крупномасштабная настройка | Полный сквозной процесс:: От интеллектуальных исследований и разработок, гибкого производства до интеллектуальных услуг для достижения полной оцифровки цепочки создания стоимости. | Значительное повышение эффективности использования оборудования и обслуживания клиентов.Опыт:Для индустрии сложного оборудования ERP должен быть расширен на два конца, с глубокой интеграцией PLM и CRM, чтобы стать основной базой для подключения данных на протяжении всего жизненного цикла продукта. |
Ключевые факторы успеха: пять общих черт, которые выходят за рамки технологий
Анализ этих семи случаев, несмотря на различные пути, имеет высокую степень последовательности в логике их успеха и может быть сведен к пяти ключевым факторам, которые выходят за рамки самой технологии.
Во - первых, стратегическое видение и абсолютное доминирование первоклассных проектов.Во всех успешных случаях ERP - проекты являются стратегическими проектами, которые лично возглавляются и глубоко вовлечены в « позицию 1». Изменения Huawei лично продвигает Рен Чжэнфэй, а красивый « 632» энергично продвигается на самом высоком уровне группы. Это обеспечивает авторитет проектов, преодолевающих секторальные барьеры, постоянный приток ресурсов и способность преобразовывать бизнес - стратегии в системные разработки. Успех ERP - это, прежде всего, успех стратегической решимости высшего руководства предприятия и лидерства в преобразованиях.
Во - вторых, реинжиниринг процессов предшествует технологической реализации и глубокой адаптации к природе бизнеса.Ни одно предприятие не просто переводит старые процессы в электронный формат. Все они воспользовались внедрением ERP для фундаментального переосмысления и переработки основных бизнес - процессов (BPR). Будь то глобальный финансовый процесс Huawei, децентрализованный процесс Haier или интеграционный процесс производства и сбыта Baogang, его системный дизайн глубоко укоренился и укрепил уникальную бизнес - модель и основную конкурентоспособность предприятия. Система является носителем хороших процессов, а не наоборот.
В - третьих, синхронная эволюция организационных изменений и культуры талантов.ERP изменяет методы работы людей, структуру власти и доступ к информации. Успешное внедрение сопровождается глубоким управлением организационными изменениями. Это включает в себя: создание сильной специализированной проектной команды (интеграция бизнеса с ИТ); Глубокое расширение прав и возможностей ключевых пользователей, с тем чтобы они могли стать проводниками перемен; Хорошо продуманные программы обучения и коммуникации для устранения сопротивления. Миниатюризация организации Haier и культурная интеграция Lenovo - все это организационные изменения, которые синхронизируются с внедрением системы.
В - четвертых, осторожный выбор технологических маршрутов и постоянные инвестиции.Предприятия в соответствии с их собственными генами сделали различные технологические варианты: Jingdong идет по пути глубокого самоисследования, Huawei, Lenovo внедряют лучшие продукты в мире и проводят высокую степень индивидуализации, красивые, 1 марта продвигают единую платформу всей группы. Независимо от маршрута, общая черта заключается в том, что технологические решения тесно обслуживают бизнес - стратегии и создают сильную внутреннюю команду или партнерство для обеспечения долгосрочной эволюции, интеграции и эксплуатации системы. Эффективное управление техническими обязательствами.
В - пятых, долгосрочные механизмы управления данными и непрерывной оптимизации.Успешные компании рассматривают данные как основной актив. Они с самого начала проекта придают большое значение унификации и стандартизации основных данных (материалов, клиентов, поставщиков) и создают устойчивую систему управления данными. Системный выход на линию рассматривается как начало, а не конец. Они основаны на данных, генерируемых системой, непрерывной оптимизации бизнес - процессов, анализе производительности и инновациях в управлении, что делает ERP « живой системой», которая может постоянно учиться и развиваться, постоянно высвобождая ценность.
Апокалипсис: от "успешной реализации" до "ценности вечной"
Практика этих семи компаний показывает, что успех ERP - систем, по сути, является"Стратегическое лидерство, процессы для ядерного, технологического расширения возможностей, организационной адаптации"Системные победы. У него нет универсального шаблона, но основная логика его успеха совпадает. Для более поздних, самое большое откровение заключается в том, что мы должны не просто сосредоточиться на функциях программного обеспечения и выборе поставщиков, но и вернуться к самим предприятиям, прежде всего, чтобы понять: каковы наши стратегические цели? Какие основные процессы нам нужно перестроить? Готова ли наша организация к таким изменениям? Только поместив внедрение ERP в грандиозное повествование общей трансформации бизнеса, с бизнес - ценностью в качестве единственного критерия, мы сможем управлять этой сложной трансформацией и превратить ERP из дорогостоящей ИТ - инвестиции в основной цифровой двигатель, который будет стимулировать устойчивый рост и инновации в будущем.
