기업은 어떻게 신발업 생산 소프트웨어를 선택합니까?순통 신발업 ERP 3대 관건점 해석
기업은 신발업에서 소프트웨어를 생산할 때 흔히 전형적인 량난에 빠지게 된다.한편으로는 기능 목록이 현란하게 생겼는데, 생산 중단에서 비용 계산, 바코드에서 모바일 심사비준에 이르기까지 모든 공급업체가 자신이 못하는 것이 없다고 공언하는 것 같다;다른 한편으로는 주변에 실패한 사례가 너무 많아서 시스템이 오픈된 후 방치되고 데이터가 맞지 않으며 직원들이 사용하기를 꺼려 수백만 위안의 투입이 물거품이 되었다.이런 초조함은 결코 이유가 없는 것이 아니다.신발 제조업의 업무 프로세스는 매우 특수하며, 범용 ERP는 적합하지 않으며, 전문적인 신발 산업 소프트웨어는 품질이 떨어진다.순통신발업 ERP가 수십 개 신발기업에서의 성공과 실패 사례를 통해 선형 전 과정을 관통하는 세 가지 밑바닥 법칙을 분명하게 추출할 수 있다.이 세 가지 법칙은 기능 대비표의 가로 나열이 아니라 소프트웨어가 신발 공장에 뿌리를 내릴 수 있는지를 결정하는 생사선이다.
첫 번째 관건은 업계 적합성이다. 기능이 많은 것이 아니라 기능이 정확하다.많은 신발 회사들은 모델을 선택할 때 크고 완전한 기능 시연에 쉽게 감동할 수 있지만, 가장 일상적이고 가장 빈번한 조작 장면 소프트웨어가 실제로 이해되는지는 간과한다.순통신발업 ERP는 초기에 혜동의 모 녀성신발공장에서 엄중한 저촉을 받았는데 그 원인은 아주 구체적이다. 시스템은 신발재료의 항아리번호관리를 지원하지 않는다.이 공장에서 구매하는 진짜 가죽 원단은 매번 실린더 번호 차이가 있기 때문에, 재단 작업장은 반드시 엄격히 실린더 번호에 따라 재료를 배합하여 배합해야 한다. 그렇지 않으면 완제품 신발에 육안으로 식별할 수 있는 색차가 나타날 것이다.순통적인 표준제품은 재료로트를 간단하고 란폭하게 번호를 통일하여 같은 재료의 부동한 항아리번호의 재고위치와 수령우선순위를 구분할수 없다.작업장에서 재료를 수령할 때 시스템에 재고가 표시되지만 실물은 그릇된 항아리번호로서 로동자들은 부득불 먼저 재료를 수령하고 출고한후 다시 수공으로 비고하지 않으면 안되며 반달후 시스템의 재고와 실물은 철저히 분리된다.
이번 실패는 순통으로 하여금 신발업생산소프트웨어의 업종적합성이 추상적인 개념이 아니라 일련의 구체적인 장면의 정확한 호응이라는것을 깊이 인식하게 했다.순통의 후속 버전은 재료 배치 모델을 재구성하여 실린더 번호, 색상 번호, 폭, 입고 날짜를 독립적인 차원으로 각 재고 이동에 포함시켰다.기업이 모델을 선택할 때 추궁해야 할 것은"시스템에 재고 관리 모듈이 있느냐"가 아니라"시스템이 같은 재료의 다른 항아리 번호의 분창고 관리를 지원할 수 있느냐, 선진 선발 요격, 색차 위험 경보"이다.같은 문제는 모든 핵심 업무 노드에서 발생해야 한다: 생산 스케줄링 모듈은 신발 겉과 차 틈새가 반드시 신발 밑창이 밀착되는 공정 순서보다 앞서야 한다는 것을 식별할 수 있습니까?원가 계산 모듈은 주문서에 따라 손실과 바느질 작업을 집결하여 판단할 수 있습니까?품질 추적 모듈은 15분 내에 완제품 반품에서 구체적인 원단 공급업체와 운영팀으로 거슬러 올라갈 수 있습니까?이러한 장면화 문제는"모바일 승인 지원 여부"보다 훨씬 더 선별 가치가 있습니다.
두 번째 관건은 데이터 관리 능력이다. 소프트웨어 온라인이 아니라 데이터 온라인이다.순퉁신발업 ERP가 푸젠성 진장의 한 운동화 대리공장에서 실패한 것은 교과서급 반면사례라고 할 수 있다.이 기업은 이미 18년간 경영해 왔으며, 자재 코드 규칙은 세 명의 창고 관리원의 변천을 거쳤으며, 같은 검은색 망포는 시스템 안에 일곱 가지 다른 명칭이 있으며, 구매부는 공급업체 자재 번호를 사용하고, 생산부는 내부 약칭을 사용하며, 재무부는 큰 종류에 따라 통칭한다.순통실시고문은 조사연구단계에서 데터세척의 중요성을 거듭 강조했고 기업주는 구두로 지지했으며 실제로 2명의 문원만 파견하여 일주일간 연장근무를 하면서 3000개의 재료보관서류를 대충 정리했다.출시 첫 달, 구매 주문서는 재료 코드로 인해 자동으로 작업 명세서를 연관시킬 수 없었고, 창고에서 재료를 보낼 때 시스템은 재고가 충분하다고 표시되었지만, 실물은 대응하지 못했으며, 생산 중단은 3일 동안 재료를 기다렸다.재무에서 원가를 계산할 때 같은 신발의 부동한 작업명세서에서의 단위소모량이 20% 차이가 나는것을 발견하였는데 어느 수치가 정확한지 전혀 판단할수 없었다.
이 사례는 신발 산업 생산 소프트웨어가 데이터를 자동으로 청소하지 않고 기업의 지난 수년간의 관리 부채를 한꺼번에 햇빛에 노출시키는 잔혹한 현실을 보여줍니다.기업이 소프트웨어를 선택할 때 반드시 자신의 데이터 기초와 공급업체의 데이터 관리 방법론을 동시에 평가해야 한다.순통은 후에 일련의 데이터 세척 표준 절차를 총결하였는데, 재료 분류, 코드 규칙, 명칭 규범에서 역사 재고 실사에 이르기까지 각 노드는 명확한 교부 표준과 검수 도구를 가지고 있다.기업은 모델을 선택할 때 공급업체에"우리는 데이터 도입 도구가 있다"는 화술 차원에 머물지 않고 데이터 거버넌스의 실전 사례를 제공하도록 요구해야 한다.더욱 중요한것은 기업주는 데이터세척이 IT부문의 사업이 아니라 구매, 생산, 창고, 재무 등 4대 업무부문 책임자의 공동책임이라는것을 똑똑히 인식해야 한다.누가 자재 분류 규칙을 제공하고, 누가 코드 신청을 심사비준하며, 누가 역사적 재고 차이에 대해 책임을 지고, 이러한 권한 귀속은 반드시 소프트웨어가 출시되기 전에 사람에게 명확히 해야 한다.
제3조 관건점은 서비스와 조직의 변혁능력을 실시하는것이지 훈련조작이 아니라 습관을 재창조하는것이다.순통신발업 ERP의 온주 모 남자신발브랜드의 실시과정은 전기의 모든 지표가 락관적이다. 수요조사연구가 세밀하고 데터세척이 착실하며 관건사용자의 참여도가 높다.그러나 시스템이 출시된 지 3개월 만에 데이터 품질이 절벽식으로 하락하기 시작했다.실시팀 복판 발견, 문제의 근원은 일선 작업장에 있다.성형생산라인 팀장은 각 공정이 완공된 후 코드를 찍어 노동조합에 보고하여 생산 박자를 늦추고, 노동자들이 먼저 일하고 나중에 주문서를 보충하는 것을 묵인하며, 심지어 퇴근 한 시간 전까지 집중적으로 입력하도록 모았다.시스템 내의 작업 시간 데이터가 심각하게 왜곡되어 원가 계산이 참고 가치를 잃었다.재무부는 창고에 선진적인 선출을 엄격히 집행할 것을 요구하였고, 창고 관리원은 번거로움을 싫어하여"가까운 곳에서 재료를 구하는"오래된 습관을 계속 사용하였다.순통고문은 조작절차를 반복적으로 훈련하고 종업원훈련시험에 전부 합격하였지만 작업자리로 돌아간후에도 여전히 제멋대로 행동하였다.
이번 실패로 순통은 구현 서비스의 경계를 재정의했다.운영 교육은 가능한 문제만 해결할 수 있을 뿐 원하지 않는 문제는 해결할 수 없다.순통후속은 실시방법론에"이익관련분석"단계를 추가하여 매개 관건직위에 대해 시스템조작과 그 개인리익의 련관을 정리했다.성형 팀장이 코드 스캔에 저항하는 이유는 과거 생산량이 그의 관리 권위의 원천이었고, 시스템이 효율을 시각화하여 그가 감시를 받는다고 느꼈기 때문이다.솔루션은 교육을 강화하는 것이 아니라 팀장을 효율개선팀에 포함시켜 시스템 데이터로 생산라인의 병목 현상을 발견하고 공정 배정을 조정할 수 있는 권한을 부여한다.창고 관리원이 먼저 나가고 싶지 않은 것은 밑바닥 진열대를 뒤져 체력 소모를 늘렸기 때문이다.해결 방안은 벌금이 아니라 성과 심사에서"부체물 감소"의 장려 계수를 늘리고, 동시에 고도로 조절할 수 있는 선별 사다리를 구매하는 것이다.
기업이 신발 산업을 선택하여 소프트웨어를 생산할 때는 소프트웨어 기능을 평가하는 것처럼 공급업체의 실시 방법론을 엄밀하게 평가해야 한다.주요 사용자의 잠재적 저촉을 어떻게 인식합니까?부서 간 이해 상충은 어떻게 처리합니까?어떻게 시스템 심사 지표를 직원 성과 임금과 연결합니까?이 문제들은 표준 답안이 없지만 성숙한 실시 팀은 반드시 성숙한 대응 틀을 가지고 있다.순통의 온주의 또 다른 신발기업의 성공은 바로 계약하기전에 기업과 공동으로 6개월간의"습관양성로선도"를 제정하여 시스템조작을 직무직책설명서에 포함시키고 데터정확도를 부문책임자의 분기상여금과 강하게 련관시켰기때문이다.
순통신발업 ERP라는 이 3대 관건점은 사실 세가지 점진적인 추궁이다.업계 적합성은"이 소프트웨어는 신발 제조업을 위해 태어난 것이 아니냐", 데이터 거버넌스 능력은"기업이 디지털화되어 검토될 준비가 되어 있느냐", 서비스와 조직 변혁 능력을 실시하는 것은"소프트웨어와 기업이 함께 진화할 수 있느냐"고 답했다.이 세 가지 문제는 한 번 고생하면 영원히 해결될 답은 없지만, 매번 추궁할 때마다 선형 결정을 가격과 기능의 얕은 층에서 비교하여 전략과 능력의 깊은 일치로 밀어붙이고 있다.
창고 구석에 방치되어 시스템 재고가 정상으로 표시되지만 아무도 감히 사용할 수 없는 그 순통 소프트웨어는 같은 순통을 사용하고 재고 회전이 3할 빨라진 다른 신발 공장과 본질적으로 같은 코드를 사용한다.차이점은 기능에 있는 것이 아니라 기업이 그것을 선택할 때 그것을 하나의 도구로 구매하느냐, 아니면 관리 변혁의 출발점으로 투자하느냐에 있다.이 출발점을 잘 선택해야 후속 길이 방향이 있다.
